La lectura del pensamiento de Amartya Sen ofrece una vía particularmente fértil para reconsiderar la viabilidad organizacional desde una perspectiva que trascienda la maximización de beneficios y la mera disponibilidad de recursos. En el enfoque de capacidades, el desarrollo no se evalúa exclusivamente por lo que las personas poseen, consumen o declaran preferir, sino por las libertades reales de las que disponen para ser y hacer aquello que tienen razones para valorar. Trasladada con rigor al campo organizacional, esta premisa modifica la pregunta directiva: ya no basta con determinar cuánto produce una organización o cuántos recursos asigna, sino que es necesario examinar qué posibilidades efectivas genera para que sus integrantes aprendan, decidan, participen y actúen con sentido.
En el marco de una investigación doctoral orientada a la viabilidad organizacional, esta perspectiva resulta relevante al permitir distinguir entre supervivencia y viabilidad. Una organización puede continuar operando durante cierto tiempo mediante el control, la dependencia de personas clave o la reducción de costos; sin embargo, se debilitan las condiciones que sustentan su continuidad. La viabilidad implica conservar la identidad y la cohesión, responder a las variaciones del entorno, reproducir el conocimiento crítico y renovar las capacidades necesarias para afrontar escenarios futuros. Desde Sen, estas funciones no pueden separarse de las oportunidades reales que la organización ofrece a quienes la integran.
El núcleo del enfoque de capacidades consiste en diferenciar entre recursos, capacidades y funcionamientos. Los recursos son medios disponibles: ingresos, tecnología, información, infraestructura, autoridad formal o acceso a la formación. Los funcionamientos son realizaciones concretas, es decir, estados y actividades que una persona efectivamente alcanza, como aprender una competencia, participar en una decisión, desempeñar una función con autonomía o contribuir a la solución de un problema. Las capacidades representan el conjunto de combinaciones de funcionamientos que la persona puede elegir de manera real, no solo nominal (Sen, 1985, 1992).
Esta distinción tiene consecuencias directas para el análisis organizacional. Proporcionar una plataforma tecnológica no garantiza que las personas puedan usarla de forma competente; ofrecer capacitación no produce aprendizaje si no hay tiempo para practicar; publicar una ruta de promoción no genera movilidad si las decisiones permanecen cerradas; y delegar formalmente una responsabilidad no genera autonomía cuando toda acción requiere autorización superior. En cada caso existe un recurso, pero su conversión en capacidad depende de condiciones personales, relacionales, culturales y estructurales. Por ello, la evaluación de una organización no debería detenerse en los insumos que declara ofrecer, sino en investigar las oportunidades efectivamente disponibles.
La metáfora de la vivienda que presenta Sen permite ilustrar el argumento. El valor organizacional de una casa no reside solamente en su existencia como bien, sino en aquello que permite hacer: habitar con seguridad, construir vínculos, descansar y desarrollar proyectos. De manera análoga, una política, una herramienta o una estructura no debe valorarse únicamente por lo que es, sino por los funcionamientos que posibilita. La pregunta relevante no es si la organización tiene procedimientos de desarrollo, sucesión o acompañamiento, sino si dichos mecanismos amplían de manera verificable las alternativas de acción de las personas y del sistema.
Sen también advierte que las preferencias pueden adaptarse a condiciones de privación. Una persona sometida durante largo tiempo a restricciones puede reducir sus aspiraciones y manifestar satisfacción con opciones muy limitadas, no porque esas condiciones sean deseables, sino porque ha aprendido a no esperar alternativas (Sen, 1999). En el ámbito organizacional, esta observación obliga a interpretar con cautela las encuestas de clima, las declaraciones de conformidad o la ausencia de conflicto. El silencio puede reflejar compromiso, pero también resignación, temor, falta de información o una historia de decisiones en las que expresar desacuerdo no tuvo efecto alguno.
La noción de preferencias adaptativas cuestiona, por tanto, una práctica frecuente: asumir que la aceptación de las condiciones existentes demuestra su legitimidad. Una organización puede normalizar la sobrecarga, la concentración del conocimiento, la exclusión de ciertos colaboradores o la ausencia de oportunidades de crecimiento. Con el tiempo, las personas ajustan sus expectativas y dejan de solicitar aquello que consideran inaccesible. Desde el enfoque de capacidades, el diagnóstico debe explorar no solo las elecciones observadas, sino también el conjunto de opciones plausibles, la información disponible para reconocerlas y las restricciones que impiden convertir una aspiración en una posibilidad real.
La agencia constituye otro concepto central. Sen la entiende como la capacidad de una persona para actuar y perseguir objetivos que considera valiosos, incluso cuando dichos objetivos no se reducen a su bienestar individual (Sen, 1999). En una organización, la agencia se manifiesta cuando las personas pueden formular juicios, iniciar acciones, asumir responsabilidad, cuestionar supuestos y contribuir a propósitos compartidos. No equivale simplemente a obedecer con eficiencia ni a recibir más tareas. Una responsabilidad sin autoridad, información ni posibilidad de decisión puede aumentar la carga, pero no necesariamente la agencia.
Esta precisión permite vincular la responsabilidad con la capacidad de respuesta. La respuesta organizacional requiere que las personas dispongan de conocimientos, márgenes de acción, acceso a interlocutores y legitimidad para intervenir. Cuando una empresa exige resultados sin proporcionar las condiciones, transforma la responsabilidad en una imputación unilateral. En cambio, cuando desarrolla capacidades y distribuye la autoridad de manera coherente, la responsabilidad se convierte en una posibilidad efectiva de responder. Así, la agencia individual y colectiva deja de ser un atributo abstracto y se convierte en una infraestructura para la adaptación organizacional.
El empoderamiento puede entenderse como la ampliación del poder real para alcanzar resultados valorados. Sin embargo, su uso administrativo debe evitar la reducción retórica. Declarar que un equipo está empoderado no modifica por sí solo las reglas de decisión, los incentivos, la disponibilidad de información ni las relaciones jerárquicas. La ampliación de la agencia exige transformar las condiciones que regulan quién puede decidir, sobre qué asuntos, con qué recursos y mediante qué mecanismos de rendición de cuentas. Sin esta dimensión estructural, el empoderamiento se convierte en un discurso que transfiere riesgos a las personas sin transferirles poder.
Desde la perspectiva de la viabilidad organizacional, la agencia cumple una función adaptativa fundamental. Ningún nivel directivo puede anticipar toda perturbación ni procesar por sí solo la variedad del entorno. La organización necesita que las personas cercanas a los clientes, procesos y tecnologías detecten cambios, interpreten señales y actúen conforme a criterios compartidos. Una estructura que concentra todas las decisiones puede producir uniformidad temporal, pero reduce la velocidad de respuesta y genera dependencia. El desarrollo de la agencia distribuida amplía el repertorio de respuestas disponibles y, con ello, la capacidad del sistema para mantener su propósito en condiciones cambiantes.
Esta conexión no implica que las capacidades humanas y las organizacionales sean conceptos equivalentes. En Sen, la capacidad se refiere primordialmente a la libertad sustantiva de las personas; en la teoría organizacional, una capacidad suele describir una habilidad colectiva para ejecutar, aprender o adaptarse. Confundir ambos niveles podría instrumentalizar la libertad humana y valorarla únicamente por su utilidad económica. La relación más defendible es la de interdependencia: la organización necesita capacidades colectivas para ser viable, pero estas capacidades se construyen mediante arreglos que amplían o restringen las oportunidades de las personas.
Una organización viable, desde esta síntesis, no utiliza a sus integrantes únicamente como portadores de competencias. Los reconoce como agentes capaces de valorar, deliberar y contribuir a la definición de los fines. Esto exige considerar no sólo la eficiencia de los resultados, sino también la calidad de los procesos mediante los cuales se alcanzan. Sen subraya que la justicia involucra realizaciones, principios y procedimientos (Sen, 2009). En consecuencia, dos organizaciones pueden producir resultados semejantes y, sin embargo, diferir profundamente en su viabilidad ética y social si una lo hace mediante la participación y el desarrollo, mientras que la otra depende de la coerción, la exclusión o el agotamiento.
La distribución constituye igualmente un componente decisivo. El análisis de Sen sobre las hambrunas mostró que la existencia agregada de alimentos no garantiza que las personas puedan acceder a ellos; la privación puede surgir de fallas en los derechos y en los mecanismos de acceso. En el plano organizacional, la disponibilidad total de conocimiento, presupuesto o tecnología tampoco garantiza su acceso efectivo. Una empresa puede poseer abundante información y seguir siendo vulnerable si esta se concentra en pocas personas, si los equipos no conocen los criterios de decisión o si la cultura penaliza las preguntas necesarias para comprenderla.
La viabilidad depende, por ello, de la distribución funcional de capacidades. No se trata de igualar mecánicamente roles o responsabilidades, sino de asegurar que cada función cuente con oportunidades, información y autoridad suficientes para desempeñarla en el sistema. Esta distribución debe incluir redundancias selectivas, transferencia de conocimiento y preparación de sustitutos. Cuando una competencia crítica reside exclusivamente en el fundador, en un directivo o en un especialista, la organización puede ser eficiente en el presente, pero mantiene una fragilidad estructural frente a ausencias, rotaciones o sucesiones.
El enfoque de capacidades aporta, así, una lectura especialmente útil para la sucesión estratégica. Designar a una persona como sucesora no significa que posea la capacidad real para ejercer el rol. Se requieren acceso gradual a las decisiones, legitimidad ante actores relevantes, comprensión del sistema, oportunidades para equivocarse y acompañamiento para construir criterio. La sucesión se vuelve viable cuando transforma una posibilidad formal en un conjunto de funcionamientos alcanzables. De lo contrario, el nombramiento puede figurar en el organigrama sin que haya una verdadera libertad para dirigir la organización.
El desarrollo organizacional también puede reinterpretarse como la expansión deliberada de capacidades. Esta formulación supera una visión centrada exclusivamente en intervenciones, talleres o cambios estructurales. Una intervención produce desarrollo cuando modifica las condiciones que permiten a las personas y los equipos comprender su contexto, coordinarse, aprender y elegir entre alternativas de acción. El indicador principal no es la cantidad de actividades ejecutadas, sino la ampliación sostenible del repertorio de respuestas del sistema. Desde esta lógica, aprender implica ampliar posibilidades, no solo acumular información.
El acompañamiento ejecutivo puede contribuir a esta expansión al fortalecer la reflexión, el juicio y la agencia, en lugar de generar dependencia del consultor o del coach. Su valor radica en ayudar al agente a reconocer opciones, examinar supuestos, anticipar consecuencias y tomar decisiones acordes con lo que considera valioso. Sin embargo, el acompañamiento no sustituye las oportunidades estructurales. Una persona puede desarrollar claridad y competencia y, aun así, permanecer limitada por una gobernanza que no le concede autoridad o por una cultura que sanciona la iniciativa.
Esta consideración muestra la importancia de integrar la elección, el talento y la oportunidad. El talento sin oportunidad permanece subutilizado; la oportunidad sin preparación puede generar exposición y fracaso; y la elección sin alternativas reales se reduce a una formalidad. Para desarrollar capacidades relevantes a nivel organizacional, las tres dimensiones deben articularse entre sí. La organización necesita formar a las personas, hacer visibles las posibles rutas y crear condiciones en las que la decisión tenga consecuencias reales. La viabilidad surge cuando esa articulación se reproduce en diferentes niveles y no depende de excepciones concedidas informalmente.
En términos metodológicos, el enfoque de Sen sugiere ampliar los indicadores empleados para evaluar una organización. Los resultados financieros continúan siendo necesarios, pero no son suficientes. Conviene examinar la diversidad de alternativas disponibles para responder a problemas, el acceso al conocimiento crítico, la capacidad para asumir nuevos roles, la participación en la toma de decisiones, la posibilidad de expresar discrepancias, la movilidad entre funciones y la existencia de oportunidades reales de aprendizaje. Estos indicadores no sustituyen el desempeño económico; permiten identificar las condiciones humanas y sistémicas que hacen sostenible dicho desempeño.
También resulta necesario evitar una lista universal y rígida de capacidades organizacionales. Una de las fortalezas del enfoque de Sen es mantener abierta la deliberación sobre aquello que debe valorarse, reconociendo la pluralidad de contextos y fines. En una PyME tecnológica, por ejemplo, pueden ser cruciales la actualización del conocimiento, la autonomía técnica, la relación con los clientes y la continuidad del liderazgo. En otra organización, adquirirán mayor peso la seguridad, la coordinación interprofesional o la legitimidad comunitaria. El diagnóstico debe ser situado, participativo y sensible a las restricciones concretas del sistema.
Esta apertura no elimina la responsabilidad normativa. Ni toda preferencia expresada ni toda práctica cultural deben aceptarse sin examen. La organización requiere deliberar sobre qué funcionamientos son valiosos, qué libertades no deben sacrificarse y cómo resolver las tensiones entre la autonomía individual, la coordinación colectiva y la sostenibilidad económica. El enfoque de capacidades no ofrece una fórmula automática, pero proporciona un criterio: evaluar si los arreglos amplían las libertades sustantivas y si las personas pueden participar razonablemente en la construcción de los fines que orientan su trabajo.
Una lectura crítica debe reconocer, además, los límites de trasladar directamente a Sen al análisis empresarial. Su enfoque se desarrolló para examinar el bienestar, el desarrollo, la pobreza y la justicia, no como una teoría específica de diseño organizacional. La aplicación propuesta es, por tanto, una elaboración analítica y no una equivalencia establecida por el autor. Su utilidad radica en ofrecer una lente evaluativa que permite preguntar qué oportunidades reales generan las estructuras organizacionales y cómo se distribuye la capacidad de actuar. La operacionalización exige complementarla con teorías de sistemas, de aprendizaje, de gobernanza y de cambio.
Aun con esta cautela, el pensamiento de Sen transforma la comprensión de la viabilidad organizacional. Una organización no es viable únicamente porque conserva ingresos, clientes o procesos; necesita mantener la capacidad de generar respuestas nuevas sin destruir las condiciones humanas que hacen posible esa adaptación. Cuando reduce las alternativas, concentra la agencia y convierte el aprendizaje en un privilegio de pocos, puede sostener resultados transitorios mientras deteriora su futuro. Cuando amplía capacidades, distribuye conocimiento y crea oportunidades para actuar con responsabilidad, fortalece simultáneamente la dignidad de las personas y la resiliencia del sistema.
En conclusión, la contribución de Amartya Sen permite comprender la viabilidad organizacional como una construcción económica, sistémica y humana. Los recursos importan, pero su valor depende de que puedan convertirse en funcionamientos; las competencias importan, pero requieren oportunidades reales para desplegarse; y la continuidad importa, pero pierde legitimidad si se obtiene anulando la agencia de quienes la sostienen. Una organización verdaderamente viable no sólo sobrevive a los cambios: conserva y renueva su capacidad colectiva de elegir, aprender y actuar, al tiempo que amplía las libertades sustantivas de las personas que hacen posible su existencia.
Referencias
Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Wiley.
Robeyns, I. (2017). Wellbeing, freedom and social justice: The capability approach re-examined. Open Book Publishers.
Sen, A. (1985). Commodities and capabilities. North-Holland.
Sen, A. (1992). Inequality reexamined. Harvard University Press.
Sen, A. (1999). Development as freedom. Alfred A. Knopf.
Sen, A. (2009). The idea of justice. The Belknap Press of Harvard University Press.