Las organizaciones del siglo XXI operan en entornos caracterizados por interdependencias ecológicas, sociales, tecnológicas, económicas y políticas que trascienden las explicaciones lineales. En estas condiciones, la viabilidad organizacional no puede comprenderse como el resultado automático de una estructura adecuada, una estrategia correctamente formulada o una suma de competencias individuales. Se trata de una propiedad sistémica y emergente que depende de la capacidad de la organización para mantener la continuidad operativa, estratégica y humana, mientras aprende, se adapta y redefine sus respuestas ante perturbaciones que no controla por completo.
Diversos autores han planteado que las formas tradicionales de conocer y actuar, sustentadas en la neutralidad del observador y en la separación rígida entre sujeto y objeto, han mostrado sus límites. Esta observación cobra especial relevancia en el análisis organizacional. Cuando la dirección, el consultor o el investigador suponen que describen una empresa desde una posición exterior, tienden a presentar sus diagnósticos como representaciones objetivas de una realidad independiente. Sin embargo, toda descripción selecciona ciertos acontecimientos, utiliza distinciones específicas y deja fuera otros elementos de la observación. El diagnóstico no es un espejo pasivo de la organización: participa en la producción del sentido mediante el cual la organización se comprende y actúa.
La distinción entre sistemas observados y observadores permite formular este problema con mayor precisión. En una observación de primer orden se distingue algo y se lo describe: un proceso se califica como ineficiente, una persona como resistente o una decisión como acertada. La observación de segundo orden no se limita al objeto descrito, sino que examina cómo fue construida esa descripción, qué distinciones la hicieron posible, desde qué posición se formuló y qué alternativas quedaron invisibilizadas. No se trata simplemente de observar más, sino de observar la forma de observar.
Desde la cibernética de segundo orden, von Foerster (1991) desplaza la atención de los sistemas controlados a los sistemas que observan y participan en aquello que pretenden conocer. Esta perspectiva cuestiona la imagen del administrador como un controlador externo capaz de diseñar respuestas integrales desde un centro soberano. En una organización compleja, las decisiones directivas modifican las condiciones que pretenden regular, mientras que las reacciones del sistema transforman el significado y los efectos de dichas decisiones. La causalidad organizacional es, por ello, recursiva: la acción produce respuestas que regresan sobre quienes actuaron y alteran sus marcos de decisión posteriores.
El constructivismo radical de von Glasersfeld (1995) complementa esta tesis al sostener que el conocimiento no debe juzgarse exclusivamente por su correspondencia con una realidad supuestamente accesible sin mediaciones, sino también por su viabilidad para orientar la acción. Esta idea no equivale a afirmar que cualquier interpretación sea válida. Las construcciones organizacionales encuentran límites en las consecuencias de las decisiones, en las resistencias del entorno, en la experiencia de los actores y en la coherencia requerida para mantener las operaciones. Una interpretación es operativamente viable cuando permite comprender, coordinar y actuar sin negar las restricciones que enfrenta el propio sistema.
La contribución de Maturana y Varela resulta igualmente significativa. La noción de autopoiesis describe los sistemas vivos como redes que producen y regeneran los componentes que posibilitan su propia organización (Maturana & Varela, 2019). Su traslado al campo organizacional exige cautela, porque una empresa no es un organismo biológico y no debe naturalizarse como si tuviera una existencia independiente de las personas. No obstante, la idea ayuda a comprender que la continuidad depende de procesos recurrentes mediante los cuales se reproducen decisiones, comunicaciones, roles, expectativas, conocimientos y criterios de pertenencia.
Desde esta perspectiva, la organización conserva su identidad no porque permanezca inalterada, sino porque reproduce patrones que le permiten reconocerse a sí misma mientras cambia. La viabilidad surge de una relación paradójica entre la conservación y la transformación. Una organización que modifica todo de manera indiscriminada pierde coherencia; una que conserva todo sin revisar sus premisas pierde capacidad de adaptación. El problema central consiste en determinar qué debe mantenerse para preservar la identidad y qué debe transformarse para sostenerla en condiciones distintas.
La noción de acoplamiento estructural, desarrollada por Maturana y Varela (1990), permite comprender que la organización no recibe instrucciones directas del entorno. Los cambios externos desencadenan perturbaciones cuya interpretación depende de la estructura, la historia y las distinciones internas del sistema. Dos empresas expuestas a la misma innovación tecnológica, regulación o crisis de mercado pueden responder de manera distinta porque no observan el mismo fenómeno ni disponen de repertorios de acción idénticos. La adaptación no es una copia del entorno, sino una transformación estructuralmente posible desde la trayectoria del sistema.
Luhmann (1996) profundiza en esta discusión al concebir los sistemas sociales como sistemas de comunicación que operan mediante selecciones de sentido. La organización no procesa la totalidad de lo que ocurre; selecciona aquello que considera relevante según sus decisiones, códigos, rutinas y expectativas. Esta selectividad es indispensable porque ningún sistema puede abarcar toda la complejidad disponible. Al mismo tiempo, produce puntos ciegos: cada forma de observar ilumina ciertas relaciones y oscurece otras.
En términos organizacionales, los puntos ciegos pueden manifestarse como supuestos incuestionados sobre clientes, talento, autoridad, sucesión, tecnología o desempeño. Una empresa puede interpretar la pérdida de personal como falta de compromiso y dejar fuera de su observación la concentración de decisiones, la ausencia de desarrollo o la sobrecarga estructural. También puede atribuir los problemas de sucesión a la preparación insuficiente del sucesor, sin considerar la dificultad del fundador para transferir la autoridad, la legitimidad y el conocimiento tácito. La explicación seleccionada orienta la intervención y, al hacerlo, produce realidades distintas.
La observación de segundo orden se convierte entonces en una capacidad organizacional de carácter metacognitivo. Permite examinar no solo los resultados, sino también los marcos desde los que se interpretan. Una organización reflexiva puede preguntarse qué indicadores utiliza, qué voces considera legítimas, qué conflictos traduce como fallas personales, qué alternativas no reconoce y cómo sus propias decisiones contribuyen a reproducir las condiciones que después identifica como problemas externos. Esta capacidad no elimina la incertidumbre, pero reduce la rigidez epistemológica a la que suele enfrentarse.
La viabilidad organizacional requiere, por tanto, algo más que información. Requiere variedad interpretativa. La ley de variedad requerida, asociada con la cibernética organizacional, sostiene que un sistema regulador necesita un repertorio de respuestas lo suficientemente amplio como para enfrentar la variedad de las perturbaciones relevantes (Beer, 1985). Sin embargo, la variedad de respuestas depende previamente de la variedad de observaciones. Cuando una organización sólo admite una narrativa, una jerarquía de conocimiento o un criterio de éxito, reduce la diversidad con la que puede reconocer amenazas y oportunidades.
Esta relación permite integrar la observación de segundo orden con el Modelo de Sistema Viable. La viabilidad exige mecanismos operativos capaces de responder localmente, instancias de coordinación que reduzcan los conflictos, capacidades de control que asignen recursos, funciones de inteligencia que exploren el entorno y una orientación normativa que preserve la identidad y el propósito. Ninguna de estas funciones funciona adecuadamente si el sistema no puede verificar sus propias distinciones. La inteligencia organizacional no consiste sólo en captar señales externas, sino en reconocer cómo los marcos internos las filtran, simplifican o distorsionan.
La multiplicidad de perspectivas no debe entenderse como una renuncia a la decisión. Una organización no puede permanecer indefinidamente en deliberación ni considerar todas las interpretaciones como equivalentes. La función de la reflexividad es ampliar el campo de observación antes de cerrar una decisión, hacer explícitos los supuestos y conservar la trazabilidad de las razones que justificaron una elección. La decisión sigue siendo necesaria, pero deja de presentarse como consecuencia inevitable de una realidad única y se reconoce como una selección contingente que debe asumir sus efectos.
Morin (1999) aporta un marco decisivo para comprender esta tensión. El pensamiento complejo no pretende sustituir la claridad por la ambigüedad, sino relacionar aquello que el pensamiento simplificador separa. En la organización coexisten orden y desorden, autonomía y dependencia, estabilidad y cambio, cooperación y conflicto. La viabilidad no se alcanza eliminando uno de los polos, sino construyendo arreglos capaces de sostener su relación dialógica. Una empresa necesita reglas y autonomía, estandarización e innovación, continuidad y renovación generacional.
El principio recursivo también resulta central. Los productos de la organización regresan como condiciones de su propia producción. La cultura influye en las decisiones, pero las decisiones cotidianas reproducen o transforman la cultura. El liderazgo configura expectativas, mientras que las respuestas de los colaboradores refuerzan o debilitan determinados estilos de liderazgo. La sucesión depende del conocimiento acumulado, pero el modo en que se gestiona la sucesión redefine qué conocimiento se considera legítimo y quién puede producirlo. Esta circularidad obliga a abandonar explicaciones que buscan una causa única para fenómenos organizacionales complejos.
El principio hologramático permite reconocer que el sistema está presente, de alguna manera, en cada una de sus partes y que estas contribuyen a producirlo. Las prácticas de un equipo pueden revelar la lógica general de autoridad, aprendizaje y coordinación de la empresa; al mismo tiempo, no deben interpretarse fuera del contexto que las condiciona. La PyME puede comprenderse como un sistema organizacional situado: una configuración social, técnica, cultural e institucional inserta en una historia, un territorio, un sector y una red de relaciones que delimitan sus posibilidades de acción.
Esta comprensión modifica el sentido del desarrollo organizacional. Desde una epistemología de sistemas observadores, desarrollar la organización no significa aplicar desde fuera una solución estandarizada, sino ampliar su capacidad para observarse, aprender y reorganizar sus relaciones. El desarrollo organizacional puede entenderse como un proceso de auto-eco-organización: el sistema se transforma a partir de sus propias operaciones, pero lo hace en relación permanente con un entorno que lo perturba, condiciona y posibilita. La intervención es eficaz cuando fortalece las capacidades internas de diagnóstico y respuesta, no cuando crea dependencia del experto.
El aprendizaje organizacional ocupa aquí una posición estratégica. Aprender no consiste únicamente en corregir errores según reglas existentes; también implica revisar las premisas, valores y criterios que definen qué se considera un error. La observación de segundo orden abre la posibilidad de cuestionar rutinas defensivas, narrativas consolidadas y explicaciones que protegen posiciones de poder. La viabilidad se fortalece cuando la organización puede convertir la experiencia en conocimiento compartido, preservar aprendizajes críticos y modificar los marcos que dejaron de ser funcionales.
En la sucesión estratégica, esta reflexividad resulta indispensable. La sucesión no es un relevo administrativo limitado al cambio de una persona por otra. Es un proceso de transferencia de conocimiento, redistribución de la autoridad, reconfiguración de la legitimidad y reconstrucción de la identidad. El fundador, el sucesor y el equipo observan la transición desde posiciones diferentes, y cada observación genera expectativas sobre la continuidad, el riesgo y la competencia. Una gestión viable de la sucesión debe hacer visibles esas diferencias, crear espacios de conversación y construir criterios compartidos para decidir qué preservar, qué transferir y qué transformar.
La observación de segundo orden también permite examinar la dependencia del fundador. Con frecuencia, la concentración de decisiones se interpreta como una característica personal, cuando puede ser el resultado recursivo de una estructura que consulta todo con el fundador, de colaboradores que evitan asumir riesgos y de sistemas que no institucionalizan el conocimiento. El fundador centraliza porque el sistema depende de él, y el sistema depende de él porque él continúa centralizando. Romper este circuito requiere intervenir simultáneamente en las capacidades, la autoridad, la información, la confianza y los mecanismos de rendición de cuentas.
El acompañamiento ejecutivo puede funcionar como un dispositivo de observación reflexiva, siempre que no se reduzca a corregir conductas individuales aisladas del sistema. El diálogo de coaching permite explorar distinciones, supuestos, emociones y consecuencias que permanecen invisibles en la acción cotidiana. Su contribución a la viabilidad surge cuando fortalece la agencia, el juicio y la capacidad de respuesta, y cuando conecta el desarrollo humano con las necesidades colectivas de aprendizaje, coordinación y sucesión. El acompañamiento no sustituye la transformación estructural, pero puede ampliar la capacidad de los actores para impulsarla de manera responsable.
En este sentido, el Modelo Integrado de Viabilidad Organizacional adquiere coherencia al articular el desarrollo organizacional, la sucesión estratégica y el acompañamiento ejecutivo. Ninguna de estas dimensiones, tratada de manera aislada, garantiza la continuidad. El desarrollo sin sucesión puede producir mejoras que desaparecen con la salida de personas clave; la sucesión sin desarrollo puede transferir formalmente el cargo sin renovar capacidades; y el acompañamiento sin cambios organizacionales puede responsabilizar al individuo de restricciones sistémicas. La viabilidad se fortalece mediante la interacción recursiva entre las tres dimensiones.
La posición del investigador-consultor merece una consideración específica. En una intervención realizada en un caso real, quien investiga no es un observador neutral ni un agente libre de consecuencias. Las preguntas formuladas, los instrumentos seleccionados, la devolución de resultados y las conversaciones con los participantes modifican las expectativas y las relaciones. Reconocer esta influencia no invalida la investigación; exige reflexividad metodológica para identificar de qué manera la posición del investigador contribuye a la producción de datos e interpretaciones.
Esta exigencia se traduce en prácticas concretas: mantener una bitácora reflexiva, documentar las decisiones analíticas, diferenciar las decisiones empresariales de la producción académica, triangular las fuentes, explicitar los cambios de criterio y resguardar la confidencialidad. La trazabilidad permite que otros comprendan cómo se construyeron las conclusiones, mientras que la separación de roles reduce el riesgo de presentar una recomendación de consultoría como si fuera un hallazgo empírico. La objetividad deja de significar ausencia del observador y se redefine como disciplina para hacer visible su participación.
La ética de la responsabilidad se deriva directamente de esta epistemología. Si toda intervención selecciona posibilidades y modifica el sistema, no basta con evaluar la corrección técnica de una recomendación. Deben examinarse sus efectos sobre la autonomía, la carga de trabajo, la confianza, la inclusión, el aprendizaje y la distribución del poder. Una decisión puede mejorar un indicador y, simultáneamente, deteriorar capacidades que sustentan la viabilidad futura. La responsabilidad consiste en observar no sólo lo que la intervención pretende producir, sino también las consecuencias emergentes que puede desencadenar.
En el plano metodológico, una perspectiva de sistemas observadores favorece diagnósticos multifuentes y longitudinales. Las entrevistas, cuestionarios, observaciones, documentos y resultados operativos no deben buscar una única versión definitiva, sino permitir la comparación entre distintas versiones. Las divergencias no son meramente errores que deban eliminarse; pueden revelar posiciones, restricciones y puntos ciegos relevantes. La triangulación adquiere así un sentido constructivo: amplía la variedad de observaciones y permite formular explicaciones más robustas sobre los mecanismos que producen continuidad o vulnerabilidad.
Esta orientación no conduce al relativismo. Reconocer que el conocimiento es situado no elimina la posibilidad de argumentar, contrastar o evaluar. Las interpretaciones pueden valorarse por su coherencia teórica, su apoyo empírico, su capacidad explicativa, su apertura a la refutación y las consecuencias de las acciones que orientan. La verdad operativa no es una licencia para sostener cualquier afirmación, sino una invitación a justificar por qué una descripción resulta más fértil, responsable y viable que otras ante un problema determinado.
La viabilidad organizacional puede evaluarse, a partir de esta síntesis, mediante cinco capacidades interrelacionadas: continuidad, adaptación, autonomía, institucionalización y aprendizaje. La continuidad preserva operaciones y vínculos críticos; la adaptación permite responder a cambios sin perder identidad; la autonomía distribuye la capacidad de decisión dentro de límites coherentes; la institucionalización transforma prácticas personales en mecanismos reproducibles; y el aprendizaje revisa tanto las acciones como las premisas. Estas capacidades no son estados definitivos, sino procesos que deben regenerarse de forma permanente.
Una organización viable no es aquella que controla todas las variables, sino aquella que reconoce los límites de su control y conserva la capacidad de responder. Tampoco es la que elimina el conflicto, sino la que puede convertir las diferencias en información para aprender. No es la que posee una identidad rígida, sino la que distingue entre sus propósitos esenciales y las formas históricas mediante las cuales los ha realizado. La viabilidad se expresa en la posibilidad de permanecer como organización mientras se transforma lo suficiente para continuar existiendo con sentido.
En conclusión, el tránsito desde los sistemas observados hacia los sistemas observadores redefine la forma de comprender e intervenir en las organizaciones. La cibernética de segundo orden, el constructivismo, la autopoiesis, la teoría de sistemas sociales y el pensamiento complejo convergen en una tesis fundamental: la organización no puede separarse de las distinciones mediante las cuales se observa, se decide y se aprende. Incorporar al observador no debilita el conocimiento; lo vuelve más reflexivo, trazable y responsable. En última instancia, la viabilidad organizacional depende de que el sistema sea capaz no sólo de responder a su entorno, sino también de observar cómo construye esas respuestas, reconocer sus puntos ciegos y transformar oportunamente las premisas que podrían comprometer su continuidad futura.
Referencias
Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Wiley.
Foerster, H. von. (1991). La cibernética de segundo orden. En H. von Foerster, Las semillas de la cibernética (pp. 288-307). Gedisa.
Glasersfeld, E. von. (1995). Radical constructivism: A way of knowing and learning. Falmer Press.
Lara Portal, J. (2024). Abriendo los cajones del Desarrollo Organizacional: Dos modelos de consultoría aplicados en un estudio de caso. Amazon.
Luhmann, N. (1996). Sistemas sociales: Lineamientos para una teoría general. Alianza Editorial.
Maturana, H., & Varela, F. (1990). El árbol del conocimiento: Las bases biológicas del entendimiento humano. Editorial Universitaria.
Maturana, H., & Varela, F. (2019). De máquinas y seres vivos. Autopoiesis: La organización de lo vivo. Editorial Universitaria.
Morin, E. (1999). La cabeza bien puesta: Repensar la reforma, reformar el pensamiento. Paidós.